هوش عاطفی و داشتن مهارت‌‎‌های عاطفی در درون سازمان‌‎‌ها هم برای مدیران و هم برای کارکنان ‌مفید است چرا که مدیران دارای کارکنانی هستند که دارای شور و اشتیاق فراوان برای کار هستند و کارکنان نیز مدیرانی خواهند داشت که آن‎‌ها را درک می‌کنند و به مشکلات و نیاز‎‌هایشان رسیدگی می‌کنند (جانسون و ایندویک، ۱۹۹۸).

مدیران برخوردار از هوش عاطفی، رهبرانی مؤثر هستند که اهداف را با حداکثر بهره‌وری با کسب رضایت و تعهد کارکنان محقق می‌سازند و رویکردشان به کنترل، از نوع خودکنترلی مبتنی بر خودآگاهی است (خائف الهی و دوستار، ۱۳۸۲).

دیگر محققان از جمله کوی^[۳۷] خاطر نشان می‌سازند که هوش عاطفی موجب انطباق فردی و کاهش مقاومت آن‌‎‌ها در مقابل تغییرات خواهد شد. از طرف دیگر مطالعات شوت^[۳۸] و همکارانش نشان می‌دهد که هوش عاطفی رابطه مستقیم با تمایلاتی از قبیل خوش بینی، گرایش به شاد زیستن و تمایل به کاهش اعمال غیر ارادی دارد. همچنین تحقیقات مارتینز پونز^[۳۹] نیز بیانگر این مطلب است که افزایش هوش عاطفی موجب رضایت از محیط کاری و زندگی اجتماعی افراد خواهد شد و علائم افسردگی را نیز کاهش خواهد داد. خلاصه این که با مروری بر تحقیقات انجام شده در زمینه هوش عاطفی می‌توان ‌به این نتیجه رسید که هوش عاطفی موجب نتایج مثبتی برای سازمان‌‎‌ها خواهد شد و بر رفتار و نگرش کارکنان تأثیر خواهد گذاشت. (رحیم و ماینرز^[۴۰]، ۲۰۰۳). و می‌تواند در امور زیر نقش مؤثری در سازمان‌‎‌ها ایفا نماید.

۱ـ کاهش مقاومت در مقابل تغییر

۲ ـ بهبود رعایت قوانین و مقررات ودستورالعمل‌‎‌های سازمانی و احترام به آن‎‌ها

۳ـ بهبود مکاتبات و ارتباطات سازمانی

۴ـ توسعه فرهنگ مشارکت

۵ـ ایجاد جو مطلوب و خانوادگی در سازمان (ایجاد خانواده سازمانی)

۶- ایجاد تعلق خاطر و دلبستگی کارکنان به سازمان

۷- ایجاد انگیزش به روش‌‎‌های غیر مادی در کارکنان

۸ ـ تقویت خلاقیت و نوآوری در سازمان

۹ـ بهبود رابطه با مشتریان و تقویت مشتری مداری در سازمان

۱۰- مشاوره با کارکنان به ویژه کارکنان مشکل آفرین و بهبود رفتار‎‌ها

۱۱- افزایش بهره‌وری، بهبود کیفیت و کاهش قیمت تمام شده به طور غیرمستقیم در بلندمدت (کاشانی، ۱۳۸۲).

هوش عاطفی به طور چشمگیری موجب بهبود عملکرد مدیران فروش خواهد شد چرا که این مدیران با مشتریان سازمان تعاملات دوجانبه داشته و با آن‎‌ها ارتباط مستقیم برقرار می‌کنند. در جریان تحقیقی که سلیگمن انجام داد ‌به این نتیجه رسید که مدیران فروش که خوش‌بین هستند نسبت به مدیرانی که بدبین بودند، ۳۷% فروش بیشتری داشتند، همچنین وی در طی تحقیق دیگری که بر روی ۵۰۰ نفر از دانشجویان خود در پنسیلوانیا انجام داد ‌به این نتیجه رسید که کسانی که خوش‌بین هستند موفق‌تر بوده و نمرات تحصیلی بهتری دارند (کرنیس، ۲۰۰۰).

پون تنگ فات در نتیجه‎ی تحقیقات خود بیان می‌کند که افراد تحصیل کرده در خارج از کشور دارای هوش عاطفی بالاتری هستند و نسبت به افرادی که در داخل کشور تحصیل کرد‎‌هاند عملکرد بهتری دارند. ‌بنابرین‏، وی پیشن‎‌هاد می‌کند که مدیران قبل از استخدام افراد موردنیاز خود، از آنان آزمون هوش عاطفی بگیرند و کسانی را استخدام کنند که در این گونه آزمون‌‎‌ها، امتیاز بالاتری کسب می‌کنند و به هوش عاطفی به عنوان یک عامل کلیدی در توسعه کارکنان توجه شود و حتی بدین صورت که در برنامه‌‎‌های درسی دانشگاهی، درس‌‎‌هایی به منظور بالا بردن آگاهی عاطفی افراد گنجانده شود (پون تنگ، ۲۰۰۲).

نتیجه‎ی تحقیقات رایم و ماینورز نیز حاکی از این است که هوش عاطفی به طور مستقیم با علاقه به کیفیت و تمایل به حل مسئله رابطه دارد و پیشن‎‌هاد می‌کنند که سازمان‌‎‌ها باید آموزش‌‎‌های لازم را در ارتباط با هوش عاطفی برای مدیران خود فراهم نمایند (رحیم و ماینرز^[۴۱]، ۲۰۰۳).

۲-۳)هوش فرهنگی

با بیشتر شدن گوناگونی در جمعیت نیروی کار و سازمان‎‌های تجاری که به سمت ادغام در اقتصاد جهانی روی آورد‎‌ه‌اند، افراد نیاز دارند تا به صورت منظم و قاعده‌مند با افرادی که دارای فرهنگ‌‎‌های متفاوت و پیش زمینه‌‎‌های قومی و نژادی دیگری هستند، کار و تعامل کنند.

توسعه رقابت ج‎‌هانی و رشد انتقال مسئولیت‌‎‌ها به خارج از سرزمین اصلی، نیاز به شناخت این موضوع را افزایش داده است که چرا بعضی از مهاجرین در این وظائف کاری محوّله در خارج از وطن و فرهنگ خود موفق‌تر از دیگران عمل می‌کنند. کار کردن با افرادی با پیش‌زمینه‌‎‌های فرهنگی متفاوت می‌تواند هم برای سازمان‎‌ها و هم برای کارکنان مشکل‌آفرین باشد زیرا موانع فرهنگی باعث عدم تفاهم شده و در نتیجه تعاملات اثربخش و کارا را تقلیل می‌دهد. (آدلر^[۴۲]، ۲۰۰۲، واین و جاورسکی^[۴۳]، ۲۰۰۱، تاکوچی و همکاران^[۴۴]، ۲۰۰۲).

انتقال رسمی مسئولیت‌‎‌ها و وظایف به مهاجرین می‌تواند هم برای مهاجرین و هم برای سازمان‎‌ها بی‌نهایت پرهزینه و چالش برانگیز باشد. مهاجرین ناموفق می‌توانند باعث وارد آوردن هزینه‌‎‌های مستقیم و غیرمستقیم اضافی به خود و سازمان‌‎‌هایشان می‌شوند، هزینه‌‎‌هایی از قبیل بازگشت زودرس از مأموریت، کناره‌گیری و انفصال از خدمت، تطبیق ضعیف با محیط جدید و سطح عملکرد کاری پائین. م‎‌هاجرین ناموفق می‌‌توانند تصویر شرکت و شهرت و اعتبار آن را نابود سازند. بلک^[۴۵]، ۱۹۹۲، دولین^[۴۶]، ۱۹۹۹، وارر و پالمر^[۴۷]، ۲۰۰۲).

م‎‌هاجرین و خانواده‌‎‌هایشان ممکن است با اعتماد به نفس کاهش یافته، روابط آسیب دیده و کارراهه‌‎‌های شغلی گسیخته از هم روبرو شوند (تانگ^[۴۸]، ۱۹۸۸). علی‌رغم آسیب‌‎‌های فراوان، مطالعات فعلی نشان می‌دهد که انتخاب افراد برای مأموریت‌ به خارج از سرزمین اصلی، هنوز به صورت شتابزده و غیرسیستماتیک انجام می‌شود (دلر^[۴۹]، ۱۹۹۷، وانس و ویسوزوارن^[۵۰]، ۱۹۹۷).

یک دلیل اولیه برای انتخاب غیرسیستماتیک و شتابزده افراد برای مأموریت‌‌‎‌های خارجی، کم بدون شواهد تجربی برای پیش‌بینی موفقیت م‎‌هاجرین است. مشکل دیگر، این است که انتخاب افراد برای مأموریت‎‌های خارجی در اکثر مواقع فقط ‌بر مبنای‌ دانش شغلی و شایستگی‌‎‌های فنی صورت می‌پذیرد و متأسفانه توجهی به قابلیت‌‎‌های فرد برای تطبیق با محیط و فرهنگ جدید صورت نمی‌پذیرد (کالیگوری^[۵۱]، ۱۹۹۷، تانگ، ۱۹۸۸).

‌بنابرین‏ مهم است که بدانیم چرا بعضی از افراد در تعامل با شرایط چند فرهنگی اثر بخش‌تر از دیگران تعامل می‌کنند. در پاسخ ‌به این نیاز آنگ و ارلی یک مفهوم چند عاملی به نام هوش فرهنگی (CQ^[52]) را مفهوم‌سازی کردند. این مفهوم شامل عواملی به نام‎‌های هوش فرهنگی ذهنی (فراشناختی و شناختی)، انگیزشی و رفتاری بود.