– در بعد مالی توجه به شیوه هزینه کردن منابع مالی معطوف است.

– در مدل کارت امتیازای متوازن توجه به مشتری از اهمیت ویژه ای برخوردار است، جلب رضایت مشتری از طریق توزیع کارا و بهبود کیفیت کالاها بدست می آید.

– بعد سوم مدل کارت امتیازی متوازن توجه به ” فرایندهای داخلی سازمان” است که موجب تقویت دو بعد قبلی می شود.

– بعد “رشد و یادگیری” بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می پردازد.

همچنین مدل “هوشین کانری” یک نظام برنامه ریزی است برای پیاده سازی اهداف و استراتژی های کلان سازمان و تسری آن به سطوح مختلف از طریق شکست آبشاری اهداف و اقدامات.

روش برنامه ریزی هوشین، اهداف، جهت ها و رویکردهای مدیریت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک می گذارد؛ بطوریکه هر واحد سازمانی بتواند فعالیت هایش را بر اساس آنها برنامه ریزی و هدایت نماید. سپس نتایج را مورد ارزیابی و معاینه قرار داده، از طریق حلقه دمینگ تلاش میکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد.( آکائوچی، 1376: 39)

بدین منظور تمام سازمان ها همواره در جهــت ارزیابی و پایش وضعیت حیات خود اقدامات گوناگونی را انجام می دهند. در زیر برخی از دلایل مهم برای برنامه ریزی استراتژیک عنوان شده است این دلایل به وضوح نشان می دهد که عدم وجود چنین سیستمی، چه چالشها و خطراتی را متوجه سازمان می کند:

1- نظارت و کنترل بر عملکرد سازمانی در سطح خرد تا کلان.

2- ایجاد مبنایی مناسب برای تصمیم گیری واقعی مدیریت.

3- ایجاد امکان تشخیص و رفع عارضه های سازمانی.

4- کنترل شاخصهای کارایی، اثر بخشی، بهره وری و سودآوری.

5- ایجاد مبنایی جهت تشویق و تنبیه مناسب و کارآمد.

6- ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی.

7- ایجاد فضایی مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان.

8- ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت بر عملکرد سازمان.

9- امکان مقایسه شرکت با رقبا، تعیین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدهای محیطی جهت کمک به تدوین استراتژی های متناسب با محیط و توانمندیهای شرکت.

10- تجدید نظر در سرمایه گذاریهای گذشته و تصمیم گیری در خصوص سرمایه گذاریهای جدید بر اساس رتبه بندی های مبتنی بر ارزیابی های عملکرد.

11- کمک به تجدید نظر و تصمیم گیری دولت و سازمان های دولتی در خصوص حمایت، مداخله، تشویق، یا تنبیه و هدایت شرکتها.

همان طور که در عبارات فوق مشاهده می نمائید، برنامه ریزی استراتژیک با توجه به جنبه های مختلف سازمان و آن هم به صورت یک سیستم جامع، همراه با کارکرد صحیح، ضامن رشد و موفقیت خواهد بود.

شركت ایران خودروبه عنوان یكی از دو قطب بزرگ خودرو سازی كشور با بیش از 50% سهم بازار خودرو سواری در ایران، چشم انداز اصلی خود را در سه عنصر 1) انتخاب اول مشتریان ایرانی، 2) همكار برگزیده خودرو سازان جهانی و 3) خودرو ساز جهانی می بیند. تحقق عنصر اول چشم انداز با سهم بازار بیش از 50% محقق شده است. از سوی دیگر، شركت ایران خودرو باب همكاری با چندین خودرو ساز جهانی را در جهت تحقق استراتژی همكار برگزیده خودرو سازان جهانی تا حدودی تعقیب كرده است. با توجه به آن كه شركت در دستیابی به عنصر سوم چشم انداز تا حدود زیادی ناموفق عمل كرده است (تنها 2% از حجم كل تولید ایران خودرو منجر به صادرات شده است، در حالی كه مقدار هدف 20% بوده است). بنابراین استراتژی حضور موفق در بازار جهانی به عنوان یک موضوع استراتژیک در شركت ایران خودرومطرح گردیده است. با توجه به آنكه تحقق چنین استراتژی به مشاركت و همسوسازی بسیاری از لایه های سازمانی نیاز داشت. بنابراین در پاسخ به این نیاز استفاده از دو نگرش كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری به عنوان ابزارهای مورد نیاز هدف قرار گرفت. مسئله مهم و سئوال كلیدی برای مدیریت عامل و معاونت صادرات نحوه ترجمه و جاری سازی این استراتژی در شركت ایران خودرو می باشد.

1-2- اهمیت و ضرورت تحقیق

امروزه یكی از عمده ترین مشكلات سازمان ها جاری سازی و پیاده سازی استراتژی هائی است كه به زحمت از طریق ساز و كارهای رسمی برنامه ریزی استراتژیک نظیر تدوین چشم انداز، بیانیه ماموریت و تحلیل نقاط قوت و ضعف و تهدید ها و فرصت ها تهیه شده اند. این مشكلات بویژه در سازمان های بزرگ با سطوح مختلف سازمانی بیشتر به چشم می خورد. به هر حال در طول زمان برای ترجمه و جاری سازی استراتژیها ابزارهای مختلفی مطرح شده اند. در این میان، استفاده از ابزارهای هوشین كانری و كارت امتیازی متوازن در بسیاری از سازمان های جهانی بسیار مرسوم بوده است. “هوشین کانری” یک نظام برنامه ریزی است برای پیاده سازی اهداف و استراتژیهای کلان سازمان و تسری آن به سطوح مختلف از طریق شکست آبشاری اهداف و اقدامات.

روش برنامه ریزی هوشین، اهداف، جهت ها و رویکردهای مدیریت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک می گذارد بطوریکه هر واحد سازمانی بتواند فعالیتهایش را بر اساس آنها برنامه ریزی و هدایت نماید. سپس نتایج را مورد ارزیابی و معاینه قرار داده، از طریق حلقه دمینگ  تلاش میکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد. هوشین کانری عبارتی است ژاپنی که بر واژه هایی همچون ” قطب نما، عقربه جهت نما و جهت گیری مدیریت دلالت دارد.” هوشین” مترادف “خط مشی”  و “کانری” مترادف “گسترش” و “مدیریت” میباشد. لذا از هوشین کانری، بعنوان مدیریت بر مبنای خط مشی نیز تعبیر میشود. هوشین کانری در سال 1968 توسط شرکت ژاپنی” تایرسازی بریجستون” ابداع شد. اگر چه موفقیت پیاده سازی هوشین در شرکت ژاپنی در سال 1976 به مناسبت اخذ جایزه دومینگ، شرکت اچ پی  را بعنوان پیشرو در این زمینه مطرح ساخته است. از سوی دیگر کارت امتیازی متوازن ابزار جدیدتر آمریکایی است که در دهه 90 میلادی معرفی شده که یک سیستم مدیریتی است که سازمان را قادر می سازد چشم انداز و استراتژی سازمان را روشن و آنها را به اقدامات اجرایی ترجمه می نماید و به چهار منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می پردازد که در طول زمان تکامل یافته است.

استفاده از نگرش كارت امتیازی متوازن و توسعه آن بیشتر از آن چیزی بوده است كه در ابتدای تولد آن فكر می شد. به هر حال، با ظهور، پیاده سازی و توسعه تدریجی كارت امتیازی متوازن اولین سئوالی كه در پیش روی بسیاری از مدیران سازمان ها قرار گرفته است این بوده است:

 

 

آیا كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری دو نگرش جدا از هم هستند كه هر كدام از آن ها هدف خاصی را دنبال می كنند یا آن كه دو نگرش مشابه هستند كه هر دو به دنبال ترجمه و خرد كردن استراتژی ها با سبك منحصر به فرد خود هستند؟

بسیاری از مدیران سازمان ها از هوشین كانری به عنوان یک ابزار كارآمد در جهت خرد كردن اهداف و استراتژی و تعمیم آن به لایه های مختلف وظیفه ای سازمان استفاده كرده اند. در این روش اهداف سطوح بالاتر در یک ساختار سطح درختی به اهداف و پروژه های سطوح پائین تر گسترش می یابند طوری كه با شكست آبشاری اهداف و پروژه همه سازمان خود را در راستای اهداف و خط مشی های كلان ذینفع      می بینند. با این حال، مشكل اساسی كه در این زمینه وجود دارد نوع ساختار اهداف و به عبارتی جنس اهدافی است كه سازمان در هر سطح در راستای تحقق اهداف اصلی و سطوح بالاتر انتخاب می كند. دو نگرش ذكر شده را میتوان به عنوان دو ابزار مشابه به منظور پیاده سازی و ترجمه استراتژیها در نظر گرفت. با توجه به اینكه این دو ابزار هدف خاصی را دنبال می كنند، اما طریقه و پیاده سازی آنها در سازمان ها كاملا متفاوت می باشد. هریک از دو روش فوق مزایا و معایبی را دارا می باشد كه با بررسی سازمان می توان در خصوص انتخاب هر یک از آنها تصمیم گیری نمود. از تلفیق دو روش فوق می توان بر مزایا افزود و معایب آن را كاهش داد. با این سئوالات كه:

آیا اهدافی كه در سطوح مختلف بویژه در سطوح بالا (قبل از خرد كردن به سطوح پائین تر) انتخاب می شوند موزون و هم راستا هستند؟ آیا اهداف یكدیگر را در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان پشتیبانی می كنند؟ آیا لزوم تحقق یک سری از اهداف دردراز مدت به تحقق اهدافی دیگر در كوتاه مدت وابسته است؟

هوشین كانری به منظور تحقق اهداف سالیانه تعیین شده، كه در راستای تحقق استراتژیها می باشد، عمل میکند و همراستایی اهداف استراتژیک را در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان پشتیبانی نمی كند، در نقطه مقابل كارت امتیازی متوازن بیشتر توجه خود را بر روی همراستایی اهداف استراتژیک در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان گذاشته است و در پیاده سازی استراتژی ها دارای ضعف های زیادی می باشد. در واقع كارت امتیازی متوازن با تدوین نقشه ای از اهداف شركت (با الهام از چشم انداز، بیانیه ماموریت، استراتژیهای كلان یا موضوعات استراتژیک تلاش كرده است تا از لحاظ زمانی (دراز مدت و كوتاه مدت)، توالی(پسین و پیشین) و جنسیت(مالی و غیرمالی) بین اهداف سطوح بالای استراتژی شركت در منظرهای مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری توازن و همراستائی منطقی برقرار نماید. با این حال مشكل اصلی كارت امتیازی متوازن به نحوه خرد كردن و همراستائی استراتژیها در سطوح پائین تر بویژه در سازمان های بزرگ با ساختار وظیفه ای و غیر فرایندی بر میگردد. اگر چه راهكارهای مختلفی از جمله تدوین نقشه های استراتژی مجزا برای سطوح پائین تر توسط بسیاری از سازمان پیش بینی شده است، اما مشكل اصلی همچنان حل نشده است و ترسیم نقشه های متعدد استراتژی در سطوح پائین تر نه تنها همراستائی با سطوح نقشه استراتژی بالاتر را حفظ نكرده، بلكه در برخی مواقع باعث گمراهی بسیاری از كاركنان شده است.

این سر درگمی در شركت های بزرگ كه از ساختار وظیفه ای تبعیت می كنند بیشتر به چشم می خورد بویژه این كه كارت امتیازی متوازن در منظر سوم خود به دنبال خلق یا بهبود فرایندهای داخلی شركت ها می باشد. سئوالی كه در اصل اینجا خلق می شود این است كه:

آیا میتوان از تركیب توام و یكپارچه كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری استفاده كرد طوری كه بتوان استراتژیهای شركت را در راستای رسیدن به چشم انداز هدایت کرد؟

بله.كارت امتیازی متوازن به منظور ترجمه استراتژی ها به كار رفته و هدف آن مدیریت عملكرد استراتژی های سازمان می باشد. در همین راستا هوشین كانری نیز ابزاری برای تحقق اهداف استراتژیک میباشد كه كنترل كاملی بر شاخصهای استراتژیک و پروژه ها و اقدامات استراتژیک دارد. با توجه به مطالب ذكر شده در صورتی كه كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری را باهم تركیب نماییم می توان استراتژیهای سازمان را از طریق تعریف صحیح پروژه ها و كنترل صحیح و به موقع پروژه‌ها در راستای رسیدن به چشم انداز هدایت كرد و همچنین نظارت بر شاخص‌های كنترلی اهداف كه از كارت امتیازی متوازن استخراج و توسط هوشین كانری كنترل می شود.

ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل و با فرمت ورد موجود است

متن کامل را می توانید دانلود نمائید

 

چون فقط تکه هایی از متن پایان نامه در این صفحه درج شده (به طور نمونه)

1-3- ضرورت واهمیت تحقیق………………….. 4

1-4- اهداف تحقیق………………….. 5

1-4-1-اهدف کلی: …………………5

1-4-2 اهداف ویژه:………………… 5

1-5- سوالات تحقیق………………….. 5

1-5-1- سوالات اصلی:………………… 5

1-5-2- سوالات فرعی:………………… 6

1-6- تعریف مفاهیم و اصطلاحات پژوهش…………… 6

1-7- قلمرو مكانی پژوهش……………………. 8

1-8- روش شناسی پژوهش……………………. 8

1-9- روش و ابزار تجزیه و تحلیل داده ها………………… 8

فصـل دوم: ادبیات و مستندات، سابقه و پیشینه تحقیق………… 9

2-1- شایستگی………………….. 10

2-1-1-تاریخچه:………………… 10

2-1-2- تعریف شایستگی:………………… 10

2-1-3- تعریف شایستگی اجتماعی: …………………11

2-1-4- ابعاد شایستگی اجتماعی:………………… 12

2-2- مدیریت ارتباط با مشتری………………….. 13

2-2-1- تاریخچه مدیریت ارتباط با مشتری:………………… 13

2-2-2- تشریح مدیریت ارتباط با مشتری: …………………14

2-2-3- تعریف مدیریت ارتباط با مشتری………………… 14

2-2-4- ابعاد مدیریت ارتباط با مشتری:………………… 16

2-2-5- سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان کلیدی:………….. 16

2-2-6- اهداف اصلی اجرای مدیریت ارتباط با مشتری در موسسات مالی و بانکها:……… 16

2-2-7- نقاط قوت و ضعف مدیریت ارتباط با مشتری در بانک: …………………17

2-2-8- مزیت های بهره گیری از مدیریت ارتباط با مشتری:………………… 17

2-2-9- اصول مدیریت ارتباط با مشتری:………………… 18

2-2-10- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری:………………… 19

2-2-11- مفروضات اساسی مدیریت ارتباط با مشتری:………………… 20

2-2-12- مراحل ارائه خدمت در مدیریت ارتباط با مشتری:………………… 21

2-2-13- مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری………………… 22

2-2-14- مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتری………………… 22

2-2-15- انواع فناوریهای مورد استفاده در مدیریت ارتباط با مشتری…………. 23

2-2-16- صنعت بانکداری و ارتباط آن با………………… 24

2-2-17- عوامل کلیدی موفقیت در پیاده سازی استراتژی………………… 25

2-2-18- چالشهای اجرایی ………………… 25

2-2-19- مراحل تکامل مدیریت ارتباط با مشتری………………… 26

2-3- مزیت رقابتی:………………… 27

2-3-1- مفهوم مزیت رقابتی:………………… 27

2-3-2- تعریف مزیت رقابتی:………………… 27

2-3-3- ابعاد مزیت رقابتی:…………………29

2-3-4- مزیت رقابتی پایدار:………………… 29

2-3-5- اهمیت مزیت رقابتی در بانکداری:………………… 30

2-3-6- بهره وری و مزیت رقابتی:………………… 30

2-3-7- مزیتهای رقابتی در قلمروهای؛ انسانی، سازمانی و محیطی:…………… 31

2-3-8- نگرشهای موجود به مزیت رقابتی…………………32

2-3-9- ارتباط تئوریهای مزیت رقابتی و مسیرهای جدید:………………… 35

2-4- پیشینه تحقیق………………….. 35

2-4-1- پژوهشهای خارجی………………….. 36

2-4-2- پژوهشهای داخلی………………….. 39

فصـل سوم: روش شناسی تحقیق………………… 43

3-1- مقدمه…………………. 44

3-2- روش پژوهش……………………. 44

 

 

3-3- جامعه آماری…………………. 45

3-4- حجم نمونه…………………. 45

3-5- روشها و ابزار گرد آوری اطلاعات…………………… 45

3-6- روایی و پایایی پژوهش……………………. 46

3-6-1- تعیین روایی پژوهش……………………. 46

3-7- روش های تحلیل آماری………………….. 47

3-8- تحلیل پرسشنامه…………………. 47

3-9- مدل مفهومی پژوهش……………………. 48

فصل چهارم: تحلیل داده‌ها………………… 49

4-1- مقدمه…………………. 50

4-2- یافته ها و نتایج پژوهش……………………. 51

4-2-1- نتایج توصیفی آمارهای تک متغیری تحقیق………………….. 51

4-2-1-1 وضعیت جنسیت…………………… 51

4-2-1-2- وضعیت سنی…………………. 52

4-2-1-3- وضعیت تأهل………………….. 53

4-2-1-4- وضعیت سطح تحصیلات…………………… 54

4-2-1-5- وضعیت سابقه کاری………………….. 55

4-2-1-6- وضعیت سمت…………………… 56

4-2-1-7 -آمارهای توصیفی متغیرهای تحقیق………………….. 57

4-2-1-7-1- آمارهای توصیفی مزیت رقابتی و مؤلفه های آن…………………. 57

4-2-1-7-2- آمارهای توصیفی مدیریت ارتباط با مشتری………………….. 58

4-2-1-7-3- آمارهای توصیفی ارزیابی شایستگی………………….. 59

4-2-1-8 – نتایج آزمون نرمال بودن توزیع مشاهدات…………………… 60

4-2-2- نتایج استنباطی دو متغیرة تحقیق………………….. 64

4-2-2-1- آزمون فرضیات اصلی تحقیق………………….. 64

4-2-2-2 – آزمون فرضیات فرعی تحقیق برای کارکنان…………………. 65

4-2-3- تحلیل مسیر مدل مفهومی………………….. 67

4-2-4- مدلسازی معادلات ساختاری………………… 68

4-2-5- جمع بندی………………….. 71

فصـل پنجم: بحث، نتیجه‌گیری و جمع بندی………………….. 72

5-1- مقدمه…………………. 73

5-2- نتیجه گیری از فرضیه ها………………… 73

5-2-2- نتایج بررسی فرضیه اول تحقیق………………….. 74

5-2-3- نتایج بررسی فرضیه دوم تحقیق………………….. 74

5-2-4- نتایج بررسی فرضیه ی سوم تحقیق.. …………………75

5-3- محدودیتهای تحقیق………………….. 75

5-4- پیشنهادات مبتنی بر فرضیه ها………………… 76

5-4-1- پیشنهادات مبتنی بر شایستگی اجتماعی:………………… 76

5-4-2- پیشنهادات مبتنی بر مدیریت ارتباط با مشتری:………………… 76

5-4-3- پیشنهادات مبتنی بر مزیت رقابتی:………………… 77

منابع و مآخذ………………… 78

پیـوستها………………… 81

فصل اول: کلیات تحقیق

1-1- مقدمه

در دنیای امروز در فضایی به سر می بریم که مشتری در مبادلات تجاری از جایگاه ویژه ای برخوردار است. بی شک معتقدیم که مشتریان نقش کلیدی را در توسعه و جهت دهی فعالیتهای هر سازمانی ایفا می کنند و سازمانها این را به خوبی دریافته اند که درک نیازها، سلایق، ایجاد ارزش و ارتباط بهنگام و سازمان یافته با مشتریان، مناسبترین راه افزایش رضایت مشتری و یکی از عوامل اصلی موفقیت در دنیای رقابتی می باشد (سلطانی و مرادی، 1389).

خصوصی سازی صنعت مالی، گسترش حوزه تجارت موسسات مالی جهانی و گوناگونی نیازهای مشتریان خدمات مالی، باعث شده است که رقابت شدیدی در صنعت بانکداری ایجاد شود. این فضای رقابتی منجر به این شده که بانکها منابع و توانایی هایشان را از خدمات محصول گرا یا خدمت محور به خدمات مشتری محور تبدیل کنند (شهرکی و ملاشاهی،1389: 2) و سازمان هایی که زودتر از بقیه ارزش مدیریت ارتباط با مشتری را درک کرده اند، افزایش خیره کننده درآمد، بهره وری و رضایت مشتری را در کسب مزیت برتری نسبت به رقبای خود که در بکارگیری این امر مهم تاخیر داشته اند، دارا ی باشند (موئتمنی و جعفری، 1388:).  

برای رسیدن به اهداف سازمانی و تحقق تغییرات، مجموعه ای از شایستگی ها از کارکنان انتظار می رود که هر یک از این شایستگی ها نقش خاصی را در سازمان ایفا می کنند و از طریق تاثیر و تعامل متقابل، شبکه ای و ایجاد هم افزایی بین آنها، رفتاری مطلوب بروز خواهد نمود(رضایی و خیراندیش،1392 : 6). بنابراین هر چه اثربخشی تعاملات بین فردی در داخل گروه ها و واحدهای سازمانی افزایش یابد، اثربخشی مبادلات اطلاعات میان کارکنان و در نتیجه ارتباط بهتر و شایسته با مشتری و در نهایت ایجاد مزیت رقابتی بیشتر و اثربخش تر خواهد شد.                                                                                                    

امروزه بانکداری موظف است خود را در آینه مشتری ببیند و سعی کند در محیط پر از رقابت، درک صحیحی از مشتریان و خواسته های آنها داشته باشد. برای تحقق مشتری مداری، بانکها بایستی پاسخگویی روشن و صحیحی به نیازهای روز مشتری یعنی تنوع خدمات و خدمات تازه، جدید و ابتکاری را دارا باشند. بنابراین بانکها می بایست با تکیه بر مزیت رقابتی خود و یافتن مشتریان هدف، در محیط رقابت پایدار بمانند.

2-1- بیان مسئله

امروزه مشتری در مبادلات تجاری از جایگاه ویژه ای برخوردار است و مدیریت ارتباط با مشتری هسته اصلی دنیای تجارت و موفقیت در فضای رقابت را به خود اختصاص داده است. سازمانها به طور گسترده ای تشخیص داده اند که مشتریان مهمترین دارایی شان هستند و به روابط مشتریان به عنوان عامل توسعه همه جانبه و مبادلاتی سودمند و متقابل و نیز فرصتهایی که نیازبه مدیریت دارد می نگرند (عباسی ،1390: 47). به تبع آن بانکها نیز به عنوان سازمان های ارائه دهنده خدمات مالی، نه تنها از این امر مستثنی نیستند بلکه بدلیل اینکه قسمت اعظم سرمایه بانکها از سپرده های مشتریان آنها تامین می شود، بایستی مشتری مداری و مشتری گرایی را رکن اصلی فعالیتهای خود قرار دهند( آقاداود و روائی، 1385). در طول چند دهه گذشته تغییرات در کانالهای تحویل، صنعت بانکداری را متحول نموده است. ظهور کانالهای تحویل و سیستمهای پرداخت شامل دستگاه های خودپرداز برای تحویل داری، مراکز تماس نزدیک به جای شعب بانک، بانکداری اینترنتی و کارتهای اعتباری جایگزین تراکنشات مالی سنتی، بانکها را به بازارهای الکترونیکی نو ظهور هدایت کرده است (الوندی ،1388: 50).

هدف مدیریت ارتباط با مشتری این است که فرصت خرید دوباره مشتری را به کمک بهبود فرایند ارتباط با او و فراهم کردن پیشنهاد درست از طریق قیمت و محصول و با بهره گرفتن از کانال ارتباطی درست و در زمان مناسب افزایش دهد. برنامه های مدیریت ارتباط با مشتری بر شناسایی بهترین مشتری و نگهداری آن و تشویق مشتری به استفاده بیشتر از محصولات و خدمات شرکت تمرکز دارد ( بارین و همکاران، 2008).

هرسازمانی برای افزایش کارایی و اثربخشی خدمات عمومی مشتری مداری و مزیت رقابتی، نیازمند مدیران و کارکنانی است که بتوانند بر اساس شایستگی خویش، خدمات بهتری را به شهروندان بر اساس منافع عمومی جامعه عرضه کنند و متناسب با رشد روز افزون تغییرات، توانمندیها و شایستگی های خویش را بهبود بخشند. تقریباً در همه صنایع و همه نقاط جهان، سازمان های پیشرو برای راهبردهای مشتری محوری سرمایه گذاری می کنند و سازمان هایی که زودتر از بقیه ارزش مدیریت ارتباط با مشتری را در افزایش خیره کننده درآمد، بهره وری و رضایت مشتری فهمیده اند مزیت رقابتی برتری را نسبت به رقبای خود دارند (موئتمنی و جعفری ، 1388).

بطور کلی تغییر رفتار مشتریان در موسسات مالی و خدماتی بویژه در بانکها بدلیل ماهیت پولی و مالی فعالیتهای آن حساسیت بیشتری داشته و نیازمند برنامه ریزی دقیق و به موقع توسط مدیران شبکه بانکی است و اگر آنها خواهان بهبود عملکرد مدیریت ارتباط با مشتری خود هستند باید فعالیتهای خود را براساس تفکر خلق و ارائه ارزش برتر به مشتری تنظیم کنند (جانسن ، 2004).

3-1- اهمیت و ضرورت تحقیق

در دنیای تجارت رقابتی امروز و با توجه به تغییرات محیطی و تکنولوژیکی و اهمیت جایگاه مشتری در سازمانها، بانکها بایستی در تجهیز نمودن خود، شناسایی نیازها و توقعات مشتریان و نیز توجه به وضعیت بازار اهمیت فراوانی قائل شوند. زیرا سهم بیشتر بازار و سوداوری زیاد و درآمد پایدار برای بانکها و در نهایت پیروزی در عرصه رقابت نتیجه و محصول ارتباط هدفمند و بلند مدت و نیز اطمینان از وفاداری مشتریان در عین رضایتمندی آنها و در نتیجه حفظ مشتری می باشد(الهی و حیدری،1387). فضای رقابتی میان بانکها شرایطی را ایجاد کرده که اگر به عرصه رقابتی و راهکارهای منطقی و هوشیارانه توجه نشود بانکها بعضاً دچار ناکامی شده و کم کم از صحنه رقابت حذف خواهند شد(آذری،1389).

وجود منابع انسانی کارا و شایسته در سازمانها و تاثیر چشمگیری که در تولیدات و خدمات به مشتریان در جهت متمایز بودنشان ارائه می دهند، موجب شده تا در محیط رقابت شایستگی اهمیت فراوانی یابد. دلمیر (2005) و مارتین و هیس (2006) در مورد مزایای شایستگی اجتماعی در سازمانها اظهار می دارند که افراد دارای شایستگی اجتماعی قوی، ضمن برقراری ارتباط سازنده در یک فضای کار تیمی، دانش فردی خود را با یکدیگر تسهیم نموده و ضمن تلاش برای گفتمان سازنده و پذیرش انتقادها، زمینه را برای حل اختلافها و تنشها فراهم نموده و از دل این چالشها، دیدگاه ها و ایده های نوینی بروز خواهد نمود و دانش جدیدی از این تسهیم آزادانه دانش بین فردی خلق می گردد.                                                                                                                              

ریچارد و جونز (2008) مزایا و فواید بکارگیری مدیریت ارتباط با مشتری را شامل این موارد می داند؛ یکپارچگی مجاری ارتباطی با مشتریان، کارایی و اثربخشی بهبود یافته نیروی فروش و خدمات مشتری، متناسب سازی (ویژه سازی) خدمات و محصولات و بهبود قابلیت قیمت گذاری. ازگنر و آیراز(2005) نیز مزایای مدیریت ارتباط با مشتری را به این شرح برمی شمارند: جمع آوری و یکپارچه نمودن اطلاعات در مورد مشتری، توسعه روابط نزدیک با مشتریان، افزایش رضایت و وفاداری مشتری بخاطر خدمات کاراتر و شخصی تر، کاهش هزینه های کسب مشتری، تامین مزیت رقابت پایدار و افزایش سودآوری بدلیل فروش بیشتر. مینتر (1998) می گوید چنانچه در راس سازمانها مدیرانی کارآمد ، شایسته ، ماهر ، باتجربه و کاملاً آگاه به اصول و فنون مدیریت قرار گیرند، موفقیت سازمانها در رسیدن به اهداف خود تضمین خواهد شد. تحقیقی که توسط انیستیتوی برنامه ریزی استراتژیک در واشنگتن دی سی انجام شد نشان می دهد که برگشت سرمایه گذاری 20% از بانکهایی که به نیاز مشتریان خود اهمیت داده اند تقریباً 2 برابر بانکهایی بوده که به این موضوع توجه نکرده اند (ونوس و صفائیان، 1383). با توجه به رقابت شدیدی که بین موسسات مالی وجود دارد، بانکها می بایست در درجه اول محصولات خود را سفارشی کرده و سرویسهای خود را بیشتر شخصی سازی کنند،و قادر به شناسایی سریع فرصتهای جدید کسب و کار بوده و خدمات و محصولات خود را توسعه دهند و در عین حال که مشتریان بیشتری جذب می کنند، مشتریان فعلی خود را با ارائه خدمات مناسب حفظ نمایند. بدیهی است که از جهت میزان کارایی و اثربخشی، فعالیت های صنعت بانکداری نقش تعیین کننده ای در رشد و پیشرفت اقتصاد کشور خواهد داشت.

با توجه به اینکه موضوع حاضر با ترکیبی که از سوی محقق انجام شده است برای اولین بار در ایران انجام می شود بنابراین انجام این تحقیق می تواند به گسترش مبانی نظری و تحقیقاتی کمک نماید. همچنین نتیجه تحقیق به جامعه آماری برای استفاده در تصمیم گیریهای مدیریتی ارائه خواهد شد و می تواند به آنها در حل مسایل سازمانی کمک نماید از این رو بررسی حاضر واجد اهمیت می باشد.

ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل و با فرمت ورد موجود است

متن کامل را می توانید دانلود نمائید

 

چون فقط تکه هایی از متن پایان نامه در این صفحه درج شده (به طور نمونه)

برنامه ریزی استراتژیک به سازمان این امكان را می دهد كه به شیوه ای خلاق و نوآور عمل كرده و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل ننماید. این شیوه مدیریت باعث می شود كه سازمان دارای ابتكار عمل بوده و همچنین منافعی نصیب سازمان گردد.

فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیت های سازمان با فرصت های موجود. این فرصت ها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرند.

در برنامه ریزی استراتژیک با بررسی محیط خارجی و داخلی سازمان، فرصت ها و تهدید های خارجی و قوت ها و ضعف های داخلی را شناسایی می كنند و با در نظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلند مدت را برای سازمان تنظیم می كنند و برای دستیابی به این اهداف، از بین گزینه های استراتژیک اقدام به انتخاب استراتژی هایی می كنند كه با تكیه بر قوت ها و با بهره گیری از فرصت ها، ضعف ها را از بین برده و از تهدید ها پرهیز كند تا در صورت اجرای صحیح باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شود.

براساس اصول كلی گفته شده در بالا جهت بررسی مشكلات صنعت نساجی اقدام به تهیه این پژوهش گردید و برای هدفمند بودن، كار بصورت مطالعه موردی صورت گرفت. نتایج پژوهش بطور مفصل در فصول 4 و 5 ارائه گردیده است.

فصل اول: کلیات تحقیق

1-1- عنوان تحقیق

برنامه ریزی استراتژیک در كارخانجات ریسندگی و بافندگی ( مطالعه موردی در كارخانجات مطهری)

Strategic planning in spinning and weaving factories (a Case Study in factories Motahari)

1-2- مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید كه چرا بعضی از شركت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شركت‌های كوچك و گمنام به یكباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین المللی رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فكر كرده‌اید كه چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌كنند و در مقابل، برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شكست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام«استراتژی» و «برنامه ریزی استراتژیك» جستجو كرد.‌‌[1]

برنامه‌ریزی وظیفه‌ای نیست كه یكبار انجام گرفته و برای مدتی مسكوت بماند، بلكه فعالیتی است فرایندی، یعنی از ویژگی‌هایی چون تداوم، استمرار، پویایی و جامعیت برخوردار است. از این رو مدیران به منظور احیای سازمان، پیوسته در حال برنامه‌ریزی و طراحی هستند و این وظیفه‌ای است كه تعطیل شدنی و منقطع نیست. برنامه‌ریزی فعالیتی است آگاهانه، دقیق، مبتنی بر تجزیه و تحلیل واقعی از زمان و شرایط درونی و بیرونی سازمان.[2]

استراتژی موضوع تازه ای در جهان نیست و سالهاست كه شركت های بزرگ و كوچك برای بقا و رقابت در بازار از ابزارهای استراتژیک استفاده می كنند. در ایران نیز در طی چند سال اخیر این موضوع به صورت گسترده ای مورد توجه قرار گرفته است.

امروزه با توجه به پیشرفت تكنولوژی و افزایش تولید و همچنین رقابتی شدن بازار و افزایش عرضه نسبت به تقاضا، بازاریابی، فروش، گسترش و نگهداری بازار، استراتژی از عمده دغدغه های شركت ها می باشد.

1-3- مسأله تحقیق

امروزه با توجه به تغییرات و تحولات سریع محیط خارجی سازمان ها و غیر قابل پیش بینی بودن آنها و با توجه به اینكه منابع در اختیار ما محدود می باشد، موسسات، سازمان ها و شركت ها برای پاسخ گویی اثربخش به نیازهای گوناگون مشتریان، نیازمند تفكری راهبردی هستند. بدین منظور مدیران تجارب، ایده ها و توانمندی های مدیریتی موفق و موثر را در قالب یک تفكر راهبردی و در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک ارائه می كنند.

برنامه ریزی استراتژیک به سازمان این امكان را می دهد كه به شیوه ای خلاق و نوآور عمل كرده و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل ننماید. این شیوه مدیریت باعث می شود كه سازمان دارای ابتكار عمل بوده و همچنین منافعی نصیب سازمان گردد.[1]

هر سازمانی باید بكوشد در صنعت مربوطه پیشگام بوده و خلاق و مبتكرانه عمل كند و بجای اینكه در برابر رویدادها از خود واكنش نشان دهد باید بكوشد بر محیط اطراف خود اثر بگذارد. در صحنه تصمیم گیری، فرایند برنامه ریزی استراتژیک نماد این ابتكار عمل بوده و موید روشی معقول، خردمندانه و نظام مند می باشد.

فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیت های سازمان با فرصت های موجود. این فرصت ها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای كه در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل:[3]

(1) محیط عملیاتی سازمان،

(2) مأموریت سازمان و

(3) اهداف جامع سازمان می‌باشد.

برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است كه این عناصر را با یكدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بكار گرفته و ارزیابی می‌كند.[3]

باید توجه داشت كه فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی با ارزش است كه به تصمیم‌گیرندگان اصلی كمك كند كه به صورت استراتژیک فكر كرده و عمل كنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلكه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است كه برای كمك به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود.

می‌توان گفت كه اگر تفکر استراتژیک و عمل كردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند كنار گذاشته شود.[3]

كارخانجات ریسندگی و بافندگی و در كل صنعت نساجی جزء پرمعضل ترین صنایع حال حاضركشور می باشند و برای رهایی از این مشكلات برنامه ریزی استراتژیک می تواند بسیار راهگشا باشد.

1-4- ضرورت تحقیق

برنامه ریزی نخستین گام در مدیریت علمی می باشد كه باعث شناخت خوب اهداف شركت توسط مدیران و كاركنان شده و موجب انسجام و هماهنگی بیشتر در راه رسیدن به اهداف می گردد. برنامه ریزی باعث خارج شدن شركت از روزمرگی شده و با ایجاد انگیزه بالا موجب تلاش بیشتر در راه رسیدن به آینده ای مطلوب می گردد. همچنین بایستی توجه داشت كه تغییرات و دگرگونی های وسیع و همه جانبه سیاسی، اقتصادی، تكنولوژیكی و بحران های ناشی از این دگرگونی ها، دنیایی بسیار متفاوت از دنیای دیروز به وجود آورده است؛ دنیایی كه مدیران را با چالش های متعددی روبرو ساخته به گونه ای كه ویژگی اصلی آن، عدم اطمینان است. مدیران، در این وضعیت برای حفظ موقعیت خود در درون محیط رقابت و اداره فعالیت های چند بعدی و پیچیده به ابزارها و مفاهیم جدیدی نیازمندند؛ ابزارها و مفاهیمی كه امكان عكس العمل مناسب را برای آنان در برخورد با رویدادهای غیر قابل انتظار و ناگهانی فراهم سازد. برنامه ریزی بلند مدت، تنظیم استراتژی و مدیریت استراتژیک از جمله این مفاهیم و فرایندهایی هستند كه برای این منظور در كشورهای صنعتی مورد توجه جدی مدیران و صاحب نظران قرار گرفته و تحقیقات و تألیفات متعدد در این زمینه انجام می شود. تحقیقاتی كه انتخاب های مبتنی بر تجربیات گذشته و استقرار را كافی ندانسته و بر این فرض استوارند كه استراتژی ها باید با دقت و هوشیاری بیشتری تغییرات محیط آینده را پیش بینی و دامنه وسیع تری از راه حل ها را بررسی نمایند تا امكان دستیابی به اهداف سازمان ها فراهم تر گردد؛ به عبارت دیگر، مدیریت باید بیاموزد كه چگونه با تغییرات اجتماعی، سیاسی و تكنولوژیكی كه غیر قابل انتظار و سریع هستند، برخورد و تصمیمات استراتژیک اتخاذ نماید؛ تصمیماتی كه دارای ویژگیهای زیر هستند:[4]

1- مقدار زیادی از منابع شركت را به خود اختصاص می دهند.

 

 

2- بر چشم انداز و موقعیت بلند مدت مؤسسه مؤثر هستند.

3- نیازمند تصمیمات مدیران عالی رتبه هستند.

4- نتایج چند جانبه یا چند بعدی دارند.

5- گرایش به آینده نگری دارند.

6- در اتخاذ اینگونه تصمیمات باید نقش عوامل محیطی را به طور جدی مورد توجه قرار داد.

امروزه مدیریت استراتژیک و مفاهیم مربوط به آن از جمله برنامه ریزی استراتژیک به عنوان راه اداره كارآمد مؤسسات در محیط های پویا شناخته می شود، راهی كه در آن نقش مدیر استراتژیك، اطمینان از تنظیم دقیق استراتژی، اجرای صحیح و ارزشیابی مستمر آن است.[4]

بنابراین برای پاسخگویی به تغییرات سریع و مستمر، لازمست كه شركت ها به اِعمال برنامه ریزی بلندمدت و اجرای فرایند مدیریت استراتژیک پرداخته و خود را با شرایط جدید كسب و كار هماهنگ سازند.

مشكلات صنایع نساجی در ایران، ضرورت بهره گیری هرچه بیشتر از این گونه تحقیقات را موجب می شود.

1-5- اهداف تحقیق

در كل اهداف برنامه ریزی استراتژیک بهره برداری از فرصت های مختلف و جدید است.

با انجام این تحقیق امید است كه موارد زیر در شركت محقق گردد:

• تدوین استراتژی به جهت حذف نقاط ضعف و تبدیل آنها به نقاط قوت
• بهبود و طراحی فرایندهای سازمان در جهت استراتژی تدوین شده و اهداف مبتنی بر توسعه درونی و حذف نقاط ضعف
• شناسایی و بهبود فرایندها جهت تقویت محیط داخلی سازمان برای كاهش هزینه های درونی سازمان
• افزایش قدرت انعطاف پذیری سازمان در برابر تغییرات بازار
• تقویت نقاط قوت
• استفاده از فرصت ها
• دورزدن و یا تغییر تهدیدها.

1-6- سوالات تحقیق

در كل برنامه ریزی استراتژیک با پرسش سوالاتی درباره هدف و عملیاتی كه در جهت رسیدن به آن در تلاشیم شروع می شود. سوالاتی از قبیل اینكه:

نقاط قوت و ضعف شركت چیست؟

فرصت ها و تهدیدهای پیش روی شركت چیست؟

ما برای ارائه چه محصول و خدمتی تلاش می كنیم؟

رقابت ما بخاطر چیست؟

آیا آنچه را كه اكنون انجام می دهیم باید ادامه دهیم؟

كدامیک از تحولات تكنولوژیكی، اجتماعی و سیاسی می تواند در انجام كارهای ما تأثیر بگذارد؟

این تأثیر تا چه میزان است؟

پاسخ سوالات فوق به مدیران كمك می كند تا فعالیت های خود را ارزیابی كرده و تصمیمات لازم را اتخاذ نمایند.

اما ما در این تحقیق علاوه بر پاسخ گویی به سوالات كلی فوق، به دو سوال اساسی زیر نیز پاسخ می دهیم:

آیا برای رهایی از مشكلات كارخانجات ریسندگی و بافندگی می توان برنامه ای استراتژیک تهیه نمود؟

خصوصیات این برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

1-7- روش ها و ابزارهای گردآوری اطلاعات

اطلاعات از منابع زیر تأمین گردید:

كتب و مقالات كتابخانه دانشگاه آزاد واحد علوم و تحقیقات و سایر دانشگاه ها و سایر مجلات داخلی و خارجی

جستجو در پایگاه های علمی-پژوهشی در اینترنت

پایان نامه های تدوین شده با موضوع مشابه تحقیق

1-8- اصطلاحات فنی و تخصصی

استراتژی:

استراتژی (Strategy) در زبان فارسی به معنای راهبرد آمده است. ”راهبردهایی در مورد چگونگی اتخاذ تصمیماتی كه بر عملكرد بلندمدت سازمان اثر می‌گذارد“. یعنی راهی كه یک سازمان برای نیل به هدف های خود در پیش می‌گیرد.[5]

برنامه ریزی:

عبارتست از فرایندی كه دارای مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات است. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آینده یا كنترل آن نیست بلكه فرایندی است كه می‌تواند در انجام امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شكل معمول آن نیست بلكه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود.[3]

برنامه‌ریزی استراتژیك:

فرایندی است كه ضمن آن اهداف و خطوط كلی فعالیت ها و مأموریت های سازمان در بلندمدت تعیین می‌شود. تشخیص اولویت ها تعیین اقدامات اصلی و كلیدی كه برای نیل به اهداف سازمان ضروری است در برنامه‌ریزی انجام می‌گیرد.[2]

ریسندگی:

تبدیل الیاف به نخ ، ریسندگی نامیده می‌شود. انسان از هزاران سال پیش به این موضوع پی برده بود که اگر دسته‌ای از الیاف را با کشش دادن، موازی کرده و آن را تاب دهد فشار و اصطکاک سطحی بوجود آمده بین الیاف، باعث درگیری آنها به یکدیگر شده و رشته‌ای مقاومتر را تشکیل می‌دهند که همان نخ است. این عمل اساس تبدیل الیاف به نخ است که ریسندگی نامیده می‌شود.[6]

بافندگی:

بافندگی یا بافتنی گونه‌ای از صنایع دستی است که با بافتن نخ و تبدیل آن به پارچه انجام می‌شود. در این گونه نخ‌ها بصورت حلقه‌هایی در هم تنیده می‌شوند.[6]

1-9- معرفی کارخانجات ریسندگی و بافندگی مطهری

كارخانجات ریسندگی و بافندگی مطهری به منظور خودكفائی مدرسه عالی شهید مطهری در تاریخ 25/3/1370 تاسیس گردید. و در تاریخ 12/10/80 كارخانه فوق تحت شماره 182353 در اداره ثبت شركت ها و مالكیت صنعتی تهران بنام شركت ریسندگی و بافندگی مطهری ” با مسئولیت محدود” به ثبت رسیده است.[7]

فعالیت اصلی عبارتست از تاسیس و احداث و راه اندازی كارخانجات ریسندگی و بافندگی ، تكمیل ، رنگرزی ، خرید هر نوع ماشین آلات و ابزار و ادوات ، مواد خام مورد نیاز واحد ریسندگی و غیره از داخل و خارج كشور ، عرضه و فروش محصولات در داخل و یا صدور آن به خارج از كشور ، اعطاء یا قبول نمایندگی اشخاص حقوقی و حقیقی و همچنین واردات و صادرات مربوطه.[7]

رزومه و چارت سازمانی شركت در پیوست ارائه می گردد.

ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل و با فرمت ورد موجود است

متن کامل را می توانید دانلود نمائید

پیشگفتار:

گسترش بازارهای رقابتی در جهان و تأثیر آن در اقتصاد كشورها و همچنین توجه سازمان ها و شركت‌های تولیدی و خدماتی به اهمیت ارائه خدمات برتر به عنوان مهمترین عامل بقاء سازمان، ضرورت طراحی و پیاده سازی سیستم‌های مكانیزه یكپارچه در رابطه با مدیریت خدمات پس از فروش را دوچندان نموده است. بنحوی که سازمان هایی كه تا دیروز در فكر بالا بردن تولید و جذب مشتریان جدید بودند، امروز به دنبال ارتقاء سطح رضایت مشتریان هستند.

با بررسی شركتهای موفق دنیا، مشخص می‌شود كه اهداف و اصول این سازمانها حول ارائه خدمات برتر می‌گردد. به عنوان نمونه، شركت ” آی. بی. ام” كه در سال 1911 در نیویورك با هدف تولید ماشین حساب و ماشین تحریر تأسیس شد، با برنامه‌ریزی صحیح به یكی از بزرگترین شركتها در عرصه فناوری ارتباطات و اطلاعات تبدیل شده است. “توماس واتسون” مؤسس شرکت ” آی. بی. ام” بزرگترین ویژگی این شركت را “تفكر” اعلام كرده است. به گفته ایشان در شرایطی كه ارائه خدمت در بسیاری از شركتها مقوله‌ای فراموش شده است، ما ” آی. بی. ام” را مترادف با ارائه خدمت می‌دانیم.

مدیران سازمان ها و موسسات تولیدی در کلیه بخشهای خصوصی و دولتی به تدریج این نکته مهم را دریافته اند که تنها کیفیت محصول نمی تواند موجب تمایز آنها از دیگران شود، بلکه باید کانون توجه را به ارائه خدمت به مشتریان، تغییر داد. این تغییر نگرش موجب گسترش بخش خدمات در شرکت ها شده است. به عبارت دیگر پارادایم نوین جهانی، موجب کوچکتر شدن صنعت و بزرگتر شدن خدمات میگردد.

در یک مطالعه انجام شده توسط «انستیتو برنامه‌ریزی استراتژیک»، مقایسه ای میان سازمان هایی که خدماتی باکیفیت عالی ارائه می دادند با سازمان های ارائه دهنده خدمات نامطلوب صورت پذبرفت. نتایج این مقایسه حاکی از آن است که سازمان هایی که دارای خدمات بهتری هستند، هم از رشد بهتری برخوردارند و هم فروش بالاتری داشته و سود بیشتری را به دست می‌آورند (کارخانه‌ای، 1383).

خدماتی که توسط سازمانها و شرکت های تولید کننده و عرضه کننده محصول ارائه می شود، از حساسیت و اهمیت ویژه ای در زمینه کسب و بهبود رضایت مشتریان برخوردار است و نقشی بی بدیل در توسعه یافتگی جوامع صنعتی دارد.

بنابراین، توجه مستمر به ارتقای كیفیت خدمات توسط سازمان های ارائه دهنده خدمات امری ضروری بنظر می رسد و عدم استفاده از روش های علمی در سنجش و ارزیابی آن و عدم توجه به سیاستگذاری و برنامه ریزی در جهت بهبود كیفیت خدمات، پی آمدهای ناگواری در پی خواهد داشت.

در شرایطی كه در بسیاری از کشورها، ارائه خدمات مناسب و با کیفیت به مشتریان، در قالب خدمات پس از فروش، به عنوان یكی از عوامل موفقیت سازمان، شناخته می‌شود، هنوز در كشور ما توجه زیادی به این مقوله نشده است و مدت زمان زیادی از توجه سازمان ها و شرکت های ایرانی به مقوله خدمات پس از فروش نمی گذرد و از طرف دیگر تحقیقات انجام شده در زمینه کیفیت خدمات و ارتباط آن با رضایت مشتری بدلیل ضعفهای ناشی از شرایط خاص و جدید بودن این مبحث در کشور، متاسفانه پاسخگوی سازمانها و شرکت های تولیدی و خدماتی نمی باشد. بهمین منظور، تحقیق حاضر با در نظر گرفتن این کاستی ها به دنبال نیل به اهداف ذیل می باشد:

1- شناسایی عوامل موثر بر کیفیت خدمات از دیدگاه مشتران.

2- اولویت بندی عوامل کیفیت خدمات موثر بر رضایت مشتریان.

3- ارائه راهکارهای اجرایی جهت بهبود کیفیت خدمات متناسب با نیاز مشتریان.

سازماندهی فصول مختلف این تحقیق بدین صورت است كه در فصل اول ” کلیات پژوهش” بیان خواهد شد و پس از آن، فصل دوم به “ی بر ادبیات پژوهش” می پردازد، این فصل به معرفی مدلهای ارزیابی كیفیت خدمات و همچنین رضایت مشتری با تأكید برفرایند خدمات پس از فروش اختصاص دارد. فصل سوم “روش تحقیق” را معرفی مینماید که در این فصل، ابتدا روش شناسی تحقیق توضیح داده شده و پس از آن مراحل اجرایی تحقیق و توصیف روش های آماری برای تهیه ابزاری مناسب به منظور ارزیابی كیفیت خدمات تشریح شده است. فصل چهارم ” تجزیه و تحلیل اطلاعات” را در بر می گیرد و در نهایت در فصل پنجم، موضوع جمع بندی و نتایج و پیشنهادها مطرح خواهد شد.

فصل اول: کلیات پژوهش

مقدمه:

در دنیای امروزی بسیاری از شرکتها به این نکته پی برده‌اند که ارائه خدمات با کیفیت بالا می‌تواند مزیت رقابتی محکم و نیرومندی را برای آنها به ارمغان بیاورد. بعضی از این موسسات به دلیل سطح بالای خدماتی که ارائه می دهند تقریبا افسانه ای شده اند. برای حصول این هدف کافی است به انتظارات مشتریان در افزایش خدمات پاسخ مناسب داده شود.

وجود سیستم خدماتی که بتواند به خوبی ایفای نقش کند و از عهده برآوردن نیازهای مشتریان برآید، در افزایش فروش و سودآوری شرکت موثر خواهد بود. اما اگر نتواند آنچنان که باید وظایف خود را اجرا کند، نه تنها کمکی به سودآوری شرکت نمی کند بلکه از طریق ایجاد نارضایتی در مشتریان، نام محصول و شرکت را نیز بدسابقه می کند و این رفته رفته موجب افت در تقاضای مشتریان و در نتیجه حذف فیزیکی آن شرکت از صحنه رقابت میگردد. بنابراین آگاهی از اینکه مشتریان تا چه حد راضی هستند، اهمیت خاصی دارد. ولی اندازه‌گیری رضایت مشتریان به تنهایی کافی نیست و شناسایی و تحلیل عواملی که باعث نارضایتی در مشتریان می شوند نیز باید انجام پذیرد. زیرا در غیر اینصورت نارضایتی ها بیشتر و بیشتر می شوند. با این وجود، تنها معدودی از شرکت ها در امر طراحی و ایجاد سیستم های مناسب رسیدگی به شکایات و نارضایتی مشتریان سرمایه گذاری می کنند(کاوسی و سقایی، 1388).

محققان اعتقاد دارند که یک چهارم مشتریان در هر لحظه زمانی ناراضی هستند اما تعداد کمی از آنها زحمت شکایت کردن را به خود می دهند. بیشتر آنها ( در برخی موارد 95% از آنها ) بدون اعتراض به راه خود ادامه می دهند. لذا این سازمان است که باید اقداماتی را برای یافتن علل نارضایتی و نیز برطرف کردن مشکلات شناسایی شده انجام دهد. (رضایی نژاد، 1382).

در شرایطی كه در بسیاری از کشورها، ارائه خدمات مناسب و با کیفیت به مشتریان، در قالب خدمات پس از فروش، به عنوان یكی از عوامل موفقیت سازمان، شناخته می‌شود، هنوز در كشور ما توجه زیادی به این مقوله نشده است. علاوه بر آن سازماندهی و تاسیس نمایندگی در نقاط مختلف جهت ارائه خدمات مناسب به مشتریان به دلیل گستردگی كشور، کار آسانی نبوده و صرفا بخش های محدودی از صنعت، موفق به انجام این کار شده اند. شرکت های خودرو ساز بعنوان یکی از پیشتازان این حرکت، برای کسب توان رقابتی و همچنین بدست آوردن مشتریان بیشتر و حفظ آنها و در نهایت به منظور هرچه وفادار نمودن مشتریان خود از طریق بهبود وضعیت کیفیت خدمات ارائه شده در قالب خدمات پس از فروش، با فعال نمودن واحدهایی از شرکت که با مشتری ارتباط مستقیم دارند، برای تحقق این مهم، تلاش نموده اند.

با توجه به موارد مذکور، ضرورت انجام یک بررسی جامع به منظور تعیین وضعیت کیفیت خدمات ارائه شده در فرایند خدمات پس از فروش شرکت های عرضه کننده خودروهای تجاری در کشور، احساس می شود که علی رغم اهمیت موضوع، متاسفانه عنایت چندانی به آن نشده است.

در این پژوهش سعی بر آن است تا با شناسایی و اولویت بندی وضعیت عوامل کیفیت خدمات از دیدگاه مشتریان خودروهای تجاری، به شرکت های عرضه کننده این خودروها در تدوین استراتژی ارائه خدمات پس از فروش، کمک نموده تا بتوانند با شناخت بهتر و دقیق تر نیازهای مشتریان برنامه های کلان بخش خودروهای تجاری کشور را تدوین نمایند.

در این فصل، پس از تعریف مساله و بیان اهمیت و ضرورت پژوهش، سوالات و فرضیه ها تبیین می گردند و در پایان نیز نگاهی کلی به ساختار تحقیق انداخته خواهد شد.

بیان مسئله:

امروزه بخش عظیمی از سرمایه های صنعت حمل ونقل کشور، صرف خرید و نگهداری خودروهای تجاری می شود، با این وجود بدلیل عدم ارائه مطلوب خدمات پس از فروش توسط شرکتهای تولید کننده و عرضه کننده خودروهای تجاری، بسیاری از مشتریان و دارندگان این خودروها، ناراضی می باشند که این امر می تواند ناشی از عدم شناخت درست نیازها و خواسته های مشتریان از فرایند خدمات پس از فروش باشد. بررسی آمارهای برگرفته شده از نظرسنجی های انجام شده از مشتریانی که برای دریافت خدمات به نمایندگی های ارائه دهنده خدمات پس از فروش مراجعه می کنند حاکی از اهمیت این مطلب بوده که بدلیل عدم پیروی این نظرسنجی ها از یک روش و الگوی مشخص و معتبر و همچنین مشخص نبودن راهکارهای اجرایی

 جهت بهبود این وضعیت، همچنان در حد یک فعالیت تئوریک و بدون کاربرد عملی باقی مانده است.

با توجه به مطالب عنوان شده در بالا، پژوهش حاضر در صدد بررسی وضیت موجود و همچنین تعیین سطح انتظار مشتری از وضعیت مطلوب خدمات ارائه شده توسط شرکتهای ارائه دهنده خدمات پس از فروش در بخش خودروهای تجاری می باشد.

ابعاد این مطالعه حول مفاهیم کلیدی ذیل، خواهد بود:

1- محسوسها یا ملموسات

2- قابلیت اعتماد

2- قابلیت پاسخگویی

4- اطمینان

5- همدلی

6- انتظارات مشتری

7- استنباط مشتری از کیفیت عملکرد

8- شکایت مشتری

9- وفاداری مشتری

اهمیت و ارزش تحقیق:

امروزه ایجاد شبکه خدمات پس از فروش برای بسیاری از کالاهای با دوام از ضروریات به شمار می‌رود. این خدمات از یک سو نیازهای مشتریان را تامین می کند و از سوی دیگر برای شرکت در مقابل شرکت های رقیب، قدرت بیشتری می آفریند. مطالعات انجام شده حاکی از آن است که هزینه از دست دادن یک مشتری به مراتب بیشتر از پیدا کردن مشتری جدید است و نیز ثابت شده است، عموما مشتریان به دلیل عدم سرویس دهی و پشتیبانی مناسب به دیگر رقیبان مراجعه می کنند نه صرفا به دلیل گرانی کالا. بنابراین پیش بینی های لازم جهت رضایت و نگهداری این مشتریان با اصول صحیح و منطقی ضروری است (کارخانه ای، 1383).

صنایع خودروسازی یکی از صنایع مادری است که تاثیر بنیادی بر پایه های اقتصاد جامعه دارد و به دلیل گستره عظیم مصرف کنندگانش همواره مورد توجه بوده است. شرکت ایران خودرو دیزل نیز رسالت ملی بزرگی را که توسعه ارکان صنعتی کشور و افزایش توان و قابلیت‌های کشور است، دنبال می نماید. از این دیدگاه شرکت ایران خودرودیزل با داشتن خانواده بزرگ صنعتی، پتانسیل عظیمی برای ایجاد خلاقیت و قابلیت‌های خود اتکایی درکشور محسوب می‌شود.

تحقیق حاضر به سیاستگزاران و مدیران شرکت ایران خودرودیزل کمک می‌کند تا بدانند مشتریان در هنگام استفاده از خدمات پس از فروش با چه مشکلاتی رو به رو می‌شوند و کیفیت خدمات پس از فروش ارائه شده به مشتریان تا چه حد رضایت آنها را تامین می‌کند. علاوه براین به آنها کمک می‌کند تا شکاف بین انتظارات و ادراکات مشتریان را از سطح خدمات ارائه شده دریابند و برای پرکردن این شکاف چاره‌اندیشی کنند. همچنین دریابند نقاط بحرانی خدماتی که به مشتریان ارائه می دهند در کدام یک از ابعاد کیفیت خدمات قراردارد تا با برنامه ریزی و سرمایه گذاری بر روی همان ابعاد در بهبود کیفیت خدمات خود گام بردارند.

نتایج این تحقیق، تنها گام کوچکی است در موفقیت بخش خدمات پس از فروش شرکت ایران خودرودیزل که می‌تواند برای سایر شرکتهایی که دارای فرایند خدمات پس از فروش هستند نیز اطلاعات مفیدی فراهم آورد و راهنمای اقدامات آتی آنها در جهت بهبود کیفیت خدماتشان گردد.

ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل و با فرمت ورد موجود است

متن کامل را می توانید دانلود نمائید

 

چون فقط تکه هایی از متن پایان نامه در این صفحه درج شده (به طور نمونه)

با نگاهی گذرا به چند شاخص ملی در امر پتروشیمی و مقایسه آن با شاخص های جهانی به سادگی می توان به عدم توسعه بازار پتروشیمی در ایران و ارتباط آن با مشتری هاش در مقایسه با اکثر کشورها پی برد. این شاخص های عبارتند از:

مهمترین شاخص در این شاخص نفوذ می باشد که در صد نسبت حق پتروشیمی به تولید ناخالص داخلی است. این در صد علیرغم اجباری بودن بخش قابل توجه ای از بازار پتروشیمی هنوز کمتر از عدد یک می باشد و براساس استانداردهای پذیرفته شده، نشان دهنده عقب ماندگی ارتباط مشتری صنعت پتروشیمی در ایران است.

همانطور که قبلا ذکر شد جذب مشتری در صنعت پتروشیمی به دلیل این که پرداخت پتروشیمی لزوما منجر به دریافت نخواهد شد و در یافت منوط به وقوع حادثه یا خسارت است، مشکل تر از جذب مشتری در سایر صنایع است. البته ذکر این نکته نیز لازم به نظر میرسد که شرکت های پتروشیمی باید این سخن اقتصاد دان فرانسوی ، ژان باتیست سه [1]که معتقد است عرضه، تقاضای خود را به وجود می آورد را آویزه گوش خود کنند و پیشاپیش قصور و تقصیر خود را متوجه بخش تقاضا نکنند و خودرا تبرئه ننمایند.(ناصحی فر و حق بیان، 1388)

با توجه به عدم رشد قابل توجه صنعت پتروشیمی در ایران و هزینه بالای جذب مشتری جدید، در مقایسه با حفظ مشتری و همچنین مشکل تر بودن جذب مشتری در صنعت پتروشیمی نسبت به سایر صنایع تولیدی و شیمیایی ، لزوم حفظ و راضی نگه داشتن مشتری به وضوح احساس می شود. رضایت مشتری امروزه به عنوان یکی از مسائل حیاتی در اغلب صنایع تولیدی به شمار می رود. رضایت مشتری نوعی بیمه در برابر اشتباهات احتمالی شرکت است،که رد نتیجه تغییرات مرتبط با تولید خدمات، وقوع آن ها اجتناب ناپذیر است. مشتریان دائمی در مواجهه با چنین موقعیت هایی اغماض بیشتری دارند، زیرا به دلیل تجربیات خوشایند قبلی، اشتباهات اندک سازمان را به راحتی نادیده می گیرند.(ونوس و صفائیان ، 1383)

رضایت مشتری به دنبال خود مزایایی از قبیل ایجاد مزیت های رقابتی ، کاهش هزینه های ناشی از اشتباه، ترغیب مشتری به تکرار معامله و وفاداری ، کاهش هزینه های جلب مشتریان جدید، افزایش اعتبار و شهرت، رشد و توسعه پایدار را به همراه دارد. برای نشان دادن اهمیت حفظ رضایت مشتری توجه به مطالب زیر لازم به نظر می رسد:

– رضایت مشتری، پیش شرط تمام موفقیت های بعدی شرکت است.

– احتمال این که مشتریان کاملا راضی مجددا از شرکت خرید کنند، 6 برابر مشتریان فقط راضی است.

– مشتری ناراضی در نهایت حتما سازمان را ترک می کند و پس از جدا شدن از آن مشکل نارضایتی خود را به حداقل 10 نفرانتقال می دهد و مهم تر این که آن ها را هم به سوی رقبای سازمان می کشاند.

– ضرر وزیان از دست دادن یک مشتری در حکم گریز 100 مشتری دیگر است.

– 98 در صد مشتریان ناراضی بدون این که شکایتی داشته باشند، به سمت رقبا می روند.(شاهین و تیموری، 1386)

مدیریت ارتباط با مشتری (مدیریت الکترونیکی تجارت ) شامل کلیه گام هایی است که یک سازمان برای ایجاد و تثبیت ارتباط سودمند با مشتری برمی دارد و در قالب کار گروهی لازم برای حصول اطمینان از رضایت مشتری تعریف می شود. (محمدی، 1385)آن چه در این دنیای رقابتی، موجب برتری یک موسسه مالی می شود، توانایی آن در استفاده موثر از مدیریت ارتباط با مشتری برای جذب ، جلب رضایت و حفظ مشتریان است.

 

 

مسئله رضایت خدمت گیرندگان در ایران کمتر مورد توجه بوده است و سازمان ها اغلب بازخوردی از خدمات دریافت نکرده اند و گرد آوری دیدگاه های مراجعان و اعمال آن درفرایند کار جایگاهی قابل توجه نداشته است. این واقعیت که خواسته ها، نیازها و انتظارات مشتریان تغییر می یابد، به مفهوم ضرورت بررسی رضایت مشتریان به گونه ای پیوسته است. نظر سنجی از مشتریان یک شیوه پویای بازاریابی و عامل فروش های جدید برای شرکت محسوب می شود.(رنجبریان و همکاران، 1381)لذا با توجه به اهمیت جلب رضایت مشتری، تحقیق حاضر در نظر دارد به نظر سنجی درمورد رضایت مشتریان پتروشیمی جم از سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در خصوص کیفیت خدمات ، نحوه پاسخگویی ، هزینه خدمات و خدمات الکترونیک بپردازد وسپس نظرات مشتریان را با برداشت کارکنان در خصوص همین ابعاد مقایسه نماید.

ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل و با فرمت ورد موجود است

متن کامل را می توانید دانلود نمائید

 

چون فقط تکه هایی از متن پایان نامه در این صفحه درج شده (به طور نمونه)